Tohle setkání bylo výjimečné minimálně ze dvou důvodů. Tím, jak málokdy spolu usedají ke stolu podobně brzy, i tím, jak moc se lišilo od předchozí příležitosti. „Víš, kdy jsme spolu snídali naposledy? Po konferenci v Lisabonu. To jsme šli skoro z večeře na snídani, ne?“ usmívá se Daniel Grunt.
A Marek Singer hned kontruje: „To jsme šli rovnou z večeře!“ Teď jsme v centru Prahy, v salonku hotelu Andaz, kde v narážce na jeden z nejznámějších pořadů Česka probíhá snídaně s Novou i s Primou.
Se dvěma CEO, kteří určují náladu milionů Čechů: tím, jaký obsah jejich stanice a zpravodajské weby servírují, i tím, jak mění audiovizuální tvorbu výraznými investicemi do takzvaných SVOD platforem.
Pod touto zkratkou se skrývá Subscription Video on Demand (ve volném překladu předplacené video na vyžádání), placený obsah dostupný kdykoli a odkudkoli. To, co dělají Netflix, HBO, Amazon a další globální giganty. V Česku se tato služba u prvního jmenuje Voyo, u druhého Prima+.
Míří sem stamiliony korun, protože televize už není jako dřív a je potřeba udržet pozornost i v online prostředí. A oni dva tomu šéfují.
„Jestli se ptáte na to, zda byl starý televizní model nějakých deset let zpátky do určité míry nejjednodušší, tím pádem nákladově nejnižší a taky v časech správně nastavených cen reklamy úžasně ziskový? No jasně, že byl. Ale to je jako říkat, že koňská dráha byla dobrý byznys model. Teď už je to jedno, už je to pryč,“ říká Singer nad čerstvě naservírovaným vejcem Benedikt.
Ten Primu vede patnáct let a z někdejšího „třetího vzadu“ vybudoval hráče, který s Novou na poli komerčních televizí vede rovnocenný boj. Grunt byl na Barrandově povýšen do čela loni v prosinci, ovšem v médiích se i on pohybuje dlouho, v letech 2012 až 2020 ostatně budoval digitální aktivity právě na Primě.
I to je důvod, proč nad dvojitým espressem a zeleným čajem už nelétají žádné nepřátelské blesky, jako tomu bylo před dekádou. Tehdy si šéfové obou největších komerčních televizí v Česku, akorát v trochu jiném složení, nemohli přijít na jméno. Rivalita v byznysu zůstává, ale v osobní rovině oba ředitelé jednají korektně.
„Potkáváme se a vedeme diskuze, je to logické, vedeme stejné mediatypy, musíme řešit podobné věci,“ říká Singer. I proto mezi ústřední témata dvojrozhovoru náleží plánované zvyšování koncesionářských poplatků, které podle dvojice Grunt–Singer může zásadně pokřivit trh ve prospěch České televize.
Stali se šéfové komerčních televizí z rivalů kamarády? Jak dlouho se znáte?
Marek Singer: S Danem jsme zažili už ledaco, fakt se známe dobře.
Daniel Grunt: Já to beru tak, jako když jdeme s kamarády na basket. Tam chci vždycky vyhrát, pak jdeme společně na pivo.
MS: Přesně. Když jdeme na pivo, je to jiné, než když pak koukám na čísla. To si u toho nepředstavuju Daníka. (směje se)
Zdroj: Forbes.czKaždopádně je takový lidský vztah šéfů Novy a Primy změna, ne?
MS: Ono pomůže, když se lidi znají dvanáct let. Lépe se projednávají různá témata a pravda je, že jich je mnoho. Není to jen o televizi, pole, kde se potkáváme, je širší. Nebereme se jako televize, ale jako mediální domy, proto se bavíme čím dál víc o regulačních tématech, která je potřeba řešit a ideálně koordinovat. I státní orgány vždy říkají, ať přijdeme jako Asociace komerčních televizí s jedním společným řešením, ne se třemi. Co si pamatuju, když jsem já nastupoval, moc kontaktů mezi mým předchůdcem a tehdejším Danovým předchůdcem fakt nebylo. My se známe, takže komunikace je jednodušší a diskuse věcná.
DG: A je to i o určité kultivaci a edukaci trhu. Takových deset let zpátky začalo přetlačování mezi digitálním a televizním světem, kde se najednou porovnávaly hrušky s jablky. Jedním z důvodů, proč založit Asociaci komerčních televizí (AKTV), bylo ukázat, v čem se liší metriky. Že započatý stream nerovná se průměrná sledovanost v televizi a další věci.
MS: Což pořád málokdo ví. Proto už takhle fungujeme dlouho. Ne že bychom si psali a volali každý den, ale když se něco děje, jsme v kontaktu. Bojujeme za zájmy komerčních médií, naše asociace je mladší sourozenec ATO (Asociace televizních organizací, kde je i ČT). Protože naše zájmy jsou občas jiné, jak zrovna teď vidíme.
Vy se znáte dlouhé roky, jak to máte s novým šéfem ČT Petrem Součkem?
MS: Zatím se neznáme vůbec, já do Brna moc nejezdil. Máme dohodnutou schůzku.
DG: My jsme si dali krátký oběd, abychom se poznali, ale to bylo seznamování na osobní úrovni.
O ČT a koncesionářských poplatcích bude brzy řeč, ale ještě předtím: Jak si vede váš byznys? Časy nejen v médiích jsou složité, platí to i pro televizi?
MS: Záleží, na kterou zemi koukáte. Ano, u nás je to relativně zdravý, rostoucí byznys. Přejedete německé hranice a tam je to jinak.
DG: Jde i o úhel pohledu. Jedna věc jsou inzertní peníze a druhá, jak lidi konzumují televizní a prémiový videoobsah. To se poslední roky mění zásadně a strašně rychle. Velcí hráči na západ od nás létají zprava doleva. Jednou zavelí: všechno SVOD. Podruhé, že SVOD je chyba a všechno se musí vrátit do televize, do kina. Je velký otazník, kam se to bude posouvat dál.
Jedna věc jsou inzertní peníze a druhá, jak lidi konzumují televizní a prémiový videoobsah.
Daniel Grunt
A kam se posouvají inzerenti?
DG: Musíme se přizpůsobit tomu, jak zásadně moderní technologie změní způsob, jakým lidi konzumují obsah. Oba máme SVOD služby a k tomu lineární obsah, musíme to namyslet tak, abychom se „nekanibalizovali“ v rámci jednoho mediálního domu a naopak měli co největší zásah. Nikdo dopředu neví, co je správný recept. Když jdu k jádru toho, co nás pořád živí, a věřím, že ještě minimálně do konce dekády to bude hlavní zdroj našich příjmů, je to televizní inzerce. A musím říct, že letošní rok je pozitivní. Vypadá to dobře.
MS: My jsme naplnění hezky. Tak, že jsme zrovna vyhlásili, že chceme na příští rok v cenách reklamy inflaci 22 procent. To je odpověď.
Takže finanční výkony vám rostou?
DG: Na hodnocení celého roku je brzo, jsou před námi dva nejsilnější měsíce.
MS: To je jako ptát se maloobchodníka, jak dopadnou Vánoce. Fakt je brzo.
DG: Ale když půjdu do detailu, meziročně od začátku roku do září vidíme růst v jednotkách procent.
MS: Taky tak.
Cena reklamy už asi nikdy níž nepůjde?
DG: Logicky ne.
MS: To je přece otázka poptávky–nabídky. Televizní reklama je v Česku pořád velice efektivní nástroj, jak rychle zasáhnout hodně lidí. Doháněli jsme propad z let 2008 a 2009, proto miluju zjednodušení, že ČT je chudák, že dostává už roky pořád ty samé peníze – my tehdy o třicet procent přišli a hrabali jsme se z toho deset let. Přesto má každý z nás větší sledovanost než ČT. Ale zpátky k vaší otázce – ano, vypadá to, že inzerenti mají peníze a chtějí je investovat.
Ze Strašnic na Kavčí hory, kde sídlí Česká televize, nedohlédnete, z Barrandova ale ano. Připravovaná novela ohledně zvyšování koncesionářských poplatků totiž má veřejnoprávní televizi přinést až 1,8 miliardy korun ročně navíc. A při snídani s Novou a Primou lze ze šéfů komerčních stanic cítit zklamání, ba i rozčilení.
„Nikdo z komerčních subjektů k tomu nebyl přizvaný, dokonce nám do očí říkali: Tohle neřešte, není to na pořadu dne, v rámci naší vlády to nebudeme řešit,“ líčí Grunt. A Singer oproti své rychlé kadenci volí slova najednou rozvážněji, aby nemluvil v emocích.
„Měli jsme rok pracovní skupinu na Státní fond kinematografie a byl tam každý, kdo se kolem toho jen ochomýtne. To není o tom, že by to ministerstvo neumělo, ono to umí, když chce. Tady naprosto cíleně obešli celý trh a připravili něco, co nemá absolutně žádný kontext.“ Slovo nekoncepčnost proto opakují často.
„Když se na to dívám jako člověk z byznysu, nejdřív bych zkusil pochopit problém, zanalyzovat ho, zjistit, co je vlastně potřeba udělat, podívat se, jaký to bude mít dopad na trh – a na základě toho vymyslet model, jak to vyřešit,“ říká Grunt.
A to se podle vás nestalo?
DG: Najednou návrh přichází s bianco šekem až na 1,8 miliardy, které nejsou žádným způsobem vztažené k tomu, co s nimi má ČT dělat. Přitom Petr Dvořák dlouhodobě mluvil o tom, že mu v rozpočtu chybí zhruba 300 až 500 milionů korun ročně. Takže máte na jedné straně daleko menší problém, nalijete obrovské peníze a není připravená žádná dopadová studie, co to udělá s celým mediálním trhem. To je přístup, který mě překvapuje.
MS: Proč nám to tak vadí? Výrobní výkon ČT je něco kolem 2,2 miliardy. Bez zpravodajství. A přidají jim do programu určitě ne všechno, ale řekněme miliardu korun. Já vám za miliardu postavím další ČT1. Potřebujeme ji? To je ta otázka. Zamyslel se někdo nad tím, k čemu je to dobré? Uvědomuji si, že je asi potřeba přidat, Petr Dvořák mluvil o tom, že jinak bude muset začít zásadně šetřit, ale skoro dvě miliardy je něco jiného než 500 milionů.
Jaký dopad na trh očekáváte?
DG: Už teď se bavíme o tom, že je tak nasycený, že si kreativní profese vybírají a zvedá to cenu. A další věc: Kdybych já seděl v ČT, neměl jasné zadání a někdo na mě bude tlačit, že chce mít velký share, natvrdo to dám do komerčních formátů, koupím víc sportovních práv – tedy věci, které jsou podle mě mimo rámec toho, co by ČT měla z logiky věci dělat.
A to vám zásadně vadí?
DG: My se ptáme, co s těmi penězi mají dělat a proč jich má být tolik. Jsem přesvědčený, že to může poměrně zásadně vychýlit trh ve prospěch veřejnoprávní televize. Nezapomínejme, že návrh vůbec neřeší, že by se jim třeba měly sebrat peníze z inzerce nebo sponzoringu. Může nastat to, že se uměle vytvoří dominantní pozice ČT.
MS: Ale není to jen televize, je tam i Český rozhlas a oba mají silný online. To má opravdu dopad na celý trh. Na nás, na vás. Bude tu státně subvencované médium, byť mu budeme říkat veřejnoprávní – a daň, která nás všechny přinutí platit si veřejnoprávní médium, jež nemá žádné zadání. No to je skvělé!
DG: Nejčastěji jako argument zní, že se poplatky nezvyšovaly dlouhou dobu, ale podívejte se na komerční subjekty. V roce 2009 všechna média dostala brutální zásah, v roce 2012 přišel další, pak covid. Komerční subjekty se s tím musely vypořádat, nikdo jim nedal víc peněz. Televizní trh z pohledu výše objemu inzerce se teprve nyní navrací na úroveň roku 2008. A musíme zefektivňovat, hledat jiné cesty. Já nevím, jestli tato debata proběhla v ČT. Věřím, že Petr Dvořák spoustu věcí manažersky pokryl, ale je opravdu potřeba tam teď nalít 1,8 miliardy?
Co by podle vás tedy smysl dávalo?
MS: Taky nevidím do toho, co všechno je v ČT efektivní a co není. Kdo toto nejlíp viděl, když dělal dvanáct let generálního ředitele, byl Petr Dvořák a ten si říkal o 300 až 500 milionů korun navíc a to mělo asi nějaký důvod a logiku. To je určitě dobrá startovní pozice, aniž by někdo udělal hloubkovou analýzu. A pojďme tu analýzu udělat!
DG: Navíc není žádný spěch, mají na účtu necelé dvě miliardy, takže je čas se pořádně podívat na to, co skutečně ČT potřebuje a na co peníze vynaložit. Není tu žádný hysterický tlak, že když se to neudělá, televize se zhroutí.
MS: Smysl mi nedávají ani jiné věci. Třeba že se chystají cílit hlavně na mladé, přitom v téhle republice je velká skupina diváků, na kterou my dva vůbec necílíme, čistá nula: na Nově nad 54 let, u nás nad 69. Tam je volný prostor. A ČT místo toho bude investovat do mladých? A starým dá ČT3, tedy archiv? To je podstata celé diskuse. Možná je i 1,4 miliardy korun správně. Ale co s nimi, aby to skutečně byla veřejná služba?
Jiná soutěž naopak už probíhá. A komerční televize z ní vycházejí dobře. Forbes nedávno popisoval příběh Michala Reitlera, největší hvězdy mezi českými kreativními producenty, jenž se z ČT přesunul na Voyo.
Ambiciózní videotéka má za cíl mít do roku 2026 v Česku a na Slovensku milion předplatitelů, a jak Grunt prozrazuje, nyní už překročili číslo 650 tisíc. „Voyo se stalo mucholapkou na talent,“ popisuje šéf Novy, že kvalitní, ba artová tvorba dávno nevzniká jen na Kavčích horách.
Plány Prima+ jsou v tomto směru totožné, byť Singer přiznává, že konkurence má náskok. Důkazem je, že prestižní seriálový festival Serial Killer letos poprvé ovládlo české dílo, série Metoda Markovič: Hojer právě z produkce Voyo.
„Viděl jsem to a vypadá to úžasně, to by si zasloužilo být v nadnárodní platformě,“ říká Grunt a z českého trhu tím pružně přecházíme na ten globální. Voyo i Prima+ totiž kromě lokálních konkurenčních bitev vedou další. Právě s Netflixem a podobnými titány.
Často se říkalo, že prožíváme zlatý věk televize. Platí to stále?
MS: Řekl bych to jinak. Oba jsme součástí Evropské asociace komerčních mediálních domů a tam už se nemluví o televizi jako takové. TV neznamená televize, ale total video. O tom to je. Zlatý věk total videa, to souhlasím. Transformace už běží a proběhne všude, jen nelze říct, jak přesně bude vypadat.
DG: Total video, to je přesné – je to zlatý věk kvalitního videoobsahu. Asi se ho nikdy tolik nevytvářelo.
MS: V Česku určitě ne.
DG: Ani na celém světě. Všechna velká studia jedou naplno, tedy až na stávku teď v Hollywoodu. Velké platformy v tom rozhodně pomohly, ukázaly lidem, že dokážou vrhnout na trh větší množství obsahu.
MS: Skoro mě to jako tradicionalistu děsí, protože lidi na to někde musí brát čas. A do času stráveného na totálním videu ještě přicházejí sociální sítě, na objem hodin je toho spousta. Pro nás je to dobrá zpráva; jestli i obecně, to nevím.
Máte na takový obsah dost lidí?
MS: Tak rychle jako poptávka počet lidí neroste.
DG: Asi trefujete zásadní problém. Poptávka je obrovská a nenatáčí se jen u mě, u Marka a v ČT, vyrábí tady velké množství zahraničních produkcí. Poptávka po kvalitních kreativních profesích je extrémní. Zaprvé se k nim vůbec musíte dostat – a zadruhé je zaplatit.
Motivuje je dělat takzvanou quality TV?
DG: Tím, že si můžou víc vybírat, logicky půjdou za projekty, co je budou víc bavit a budou mít hezčí výstup. Vidím to na Voyo. Dáme jim volné ruce, aby se ukázali, a ještě prostor to na naší platformě zpropagovat. Začali jsme přetahovat tvůrce, kteří s námi předtím vůbec nespolupracovali.
MS: Objevují se zajímavé nové talenty a čerstvé nápady. Buďme realisti, nestane se, že by celý národ chtěl koukat na české House of Cards nebo českou Faudu, pořád musíte mít širší portfolio. Ale to portfolio je dneska pestřejší. A sune se kvalitou nahoru.
DG: Období covidu lidi hezkým slovem rozplatilo. Měli víc času, víc toho viděli, teď jsou připravení platit, a kvalita se i proto rozšířila.
MS: Taky je to rozkoukalo. Najednou překousli věci, co by předtím nebyli ochotní připustit, třeba titulky. Dostali širší perspektivu.
Zdroj: Forbes.czTolik globální trendy. Zároveň se opakuje, že klíčem k úspěchu je být lokální.
DG: Taky je to logická obrana lokálních hráčů proti nadnárodním platformám.
MS: A je otázka, jestli je to vůbec jejich byznys model. Stranger Things jsou fantastická věc, ale jenom pro někoho. Ovšem po celém světě. To je ten byznys model.
DG: Přesně tak. Kdybychom jeden z nás tohle nasadili do prime timu do televize, neudělá to skoro nic, naše lokální seriály to porazí. MS: My jsme zkusili Narcos, ČT zase House of Cards, výsledky byly velice špatné. A logicky – lidi, kteří to vidět chtěli, už to viděli na Netflixu. A mainstream si řekne: To je nějaké divné.
Kdy se stane, aby byl váš seriál na Netflixu, na Disney Plus nebo jinde?
MS: Otázkou je, jestli to tam chceme. Jsme přece konkurence, tak proč jim pomáhat lokálním obsahem.
DG: Přesně. Proto investujeme tolik peněz do kvalitní lokální tvorby, abychom se odlišili a přitáhli pozornost na sebe. Ano, můžeme se bavit o tom, že věci, které máme pro Voyo, by třeba mohly být na Netflixu a podobně mimo Evropu, mimo náš region. To se do budoucna může stát. Kvalitativně si myslím, že tam jednoznačně jsme.
Co takzvaný Czechflix, velká společná tuzemská platforma? Je ve vašich úvahách?
DG: Oblíbené téma, viď? Tak řekni, co si myslíš, Marku.
MS: Za určitých okolností by to smysl dávalo. Ale myslím si, že pokud se k tomu vrátíme, bude to nějakou dobu trvat. V tuhle chvíli máme všichni své vlastní plány, jak to dělat dál, a všichni zatím máme pocit, že jsme na českém trhu schopní zreplikovat náš úspěch z lineární televize. Takže za mě Czechflix není na pořadu dne.
DG: Jsme v situaci, kdy se všichni hráči na trhu musí přizpůsobovat rychle se měnícímu prostředí. Domlouvat se dohromady, tím se zastavíte, přitom potřebujete jít rychle dopředu. Proč je Voyo úspěšné? Protože do toho vstoupilo brzo a plnou silou. A pak je tam spousta praktikálií. Ač se máme s Markem rádi, jsme konkurence a je těžké bojovat v rámci lineárního prostředí o každý procentní bod a vedle toho dělat společnou platformu.
Čistě byznysově, jak klíčové je, že vás vlastní český kapitál? Tedy PPF a GES GROUP?
DG: To je pro nás oba naprosto zásadní. Je před námi období, kdy nevíme, co se bude dít, a snažíme se nastavit správnou cestu, proto potřebujeme dlouhodobý pohled a trpělivého investora či majitele. Velké platformy skáčou zprava doleva právě proto, že na kvartální nebo půlroční bázi musí akcionářům na investorských callech neustále předvádět nějaké nové příběhy, proto lítají do extrémů. My nemusíme. Důležitější je postavit dlouhodobě udržitelnou strategii. Bez takových majitelů si to ani nedokážu představit.
MS: Souhlas. A proto taky na mezinárodním poli přijdou další konsolidace. Tlak investorů je donutí: když nemáte vlastní story, s někým se spojíte. V New Yorku jsem to na nachytření se slyšel od několika CEO velkých amerických mediálních domů. Říkali, že mají strategii maximálně na tři roky a dál ji nepotřebují, protože je bude vlastnit někdo jiný.
Na jak dlouho ji máte vy? Jde to vůbec?
MS: Ptáte se správně, náš důvod je jiný. Když dáme bokem AI, základní trendy jsou jasné – co ale není předvídatelné, je míra těchto trendů. Měli jsme plán, jak půjde adopce placených služeb, ale covid to totálně změnil. Tohle nemůžete předpovídat. Jde o to, mít jasnou představu, co chcete dělat, a být dostatečně rychlí a flexibilní.
DG: Naprosto souhlasím. Je důležité mít firmu nastavenou tak, aby vám procesy a organizační kultura velmi rychle umožnily reagovat na zásadní změny. A musíte mít vizi.
Jak se to dělá?
MS: Těžko! Ale musíme to dělat a zároveň to dělat chceme, abychom byli úspěšní.
DG: Když jsem tři roky zpátky přicházel do CME, Didier Stoessel vypustil obrovskou vizi, že Voyo bude mít do pěti let milion předplatitelů. Jsem přesvědčený, že tyhle vize jsou nezbytně nutné k tomu, abyste dokázali firmou zásadně hnout, jinak chod lidí nezměníte. Musíte ukázat maják, který donutí lidi věci řešit jinak. A pak taky mít roztleskávače, který lidi přesvědčí, že to jde.
Systém je třeba nastavit tak, že rychle identifikujete a rychle zabijete špatné věci a jdete dál.
Daniel Grunt
Co dál je klíčové?
DG: Že neuhnete. Je lepší nastavit si strategii a jít tou cestou pořád, i kdyby byla jen z osmdesáti procent správná, než lítat ze strany na stranu. Taky vidím na příkladu Voyo, že je lepší přestat se bát úniku informací a být vůči lidem ve firmě otevřenější, aby chápali kontext a věděli, proč něco mají udělat; pak přijdou s daleko lepším nápadem, jak to udělat. Dále mít jasný fokus na nejdůležitější věci. A kulturu toho, že se lidi nebojí chyby. To je možná úplně nejdůležitější. Že nejsou trestáni za to, že udělají něco nového a ono to třeba selže – protože pak neudělají nikdy nic nového. Spíš je třeba nastavit systém tak, že rychle identifikujete a rychle zabijete špatné věci a jdete dál.
MS: Naprosto souhlasím a přidal bych jednu věc: na klíčových pozicích potřebujete hladové lidi, kteří chtějí uspět, chtějí vyhrát. Zní to jako automatika, ale speciálně u úspěšných firem je to těžké, lidi si na úspěch zvyknou. Sebelepší obecná vize musí mít nějakou personifikaci, podívejte se po světě: buď je to zakladatel, nebo silné vedení. To je za mě čtvrtý element.
Takže stop rutinérům?
MS: Ne, počkejte, i ty potřebujete, ale musíte je mít na správném místě. Potřebujete udělat spoustu rutinních věcí, ale ty vám lídr neudělá, protože se bude nudit.
DG: Pořád potřebujete mít stabilní hlavní byznys, který vás bude financovat. Nemůžete ho v zájmu nových věcí „rozvorat“.
Nebo „rozvoyat“.
MS: To bylo dobrý!
DG: Věřím, že jsme to nerozvoyali. (úsměv)
Zdroj: forbes.cz
